４_２ 人事評価は何を評価するものか？
（１）評価の原理は「貢献度」および「協働性」
「組織（企業）」とは、何らかの目的を達成し、価値を実現しようとする人々の協働体なのですから、その構成員の評価原理をひと言で言うなら、貢献度、即ち、組織や企業の目的の達成や価値の実現にどれだけ貢献したかです。
また、組織や企業は、共通の目的の達成や価値の実現のための協働体なのですから、もうひとつの評価原理は、「協働性（Cooperation）」、即ち、組織的な協働性をどれだけ自ら発揮し、また、引き出したか、ということです。
（２）評価＝「態度」×「能力」×「実績」
上記の「協働性」と「貢献度」を、どのように具体的な評価の着眼点に展開するかについては組織（企業）によってさまざまであり、例えば「行動と成果」とすることも良く、「態度・能力・実績」としても良いでしょう。
①組織的な協働を促進する職務遂行上の「態度」
その人の職務遂行上の態度を着眼点にすれば（どういう態度が組織的な協働を促進し、どういう態度が組織的な協働を阻害するかを着眼点にすれば）その人の「組織的な協働性の高さ」は自明となります。
＜組織的な協働を促進する態度と組織的な協働を阻害する態度＞
□ 誠実性や勤勉性 ⇔ 不誠実または怠慢
□ 積極性（能動的・独立的・肯定的に） ⇔ 消極的・否定的
□ 主体性（自分で判断しながら） ⇔ 依存的
□ 責任感（言い訳や他責化をせず） ⇔ 無責任
□ 協調性（相互に理解協力しながら） ⇔ 無理解・無関心・非協力
□ 倫理性（社会公共的な利益を優先） ⇔ 非倫理的・反社会的
②組織的な協働において発揮される「能力」
職種毎のプロフェッショナル能力は当然必要ですが、組織的な協働を通じて（人と組織から理解と協力を引出しながら）それを発揮するためにはコミュニケーション能力およびそれに基づく対人関係能力が必要です。
また、組織（企業）におけるポジションのレベルに応じて、コミュニケーション能力および対人関係能力に基づくリーダーシップやマネジメントの機能が求められます。
□ 職種毎のプロフェッショナル能力_遂行‐判断‐指導‐管理のレベルに応じて
□ コミュニケーション能力および対人関係能力
□ 聴く力（積極的に傾聴し、肯定的に受容する力）
□ 理解する力（相手の言いたいことを理解する力）
□ 表現する力（言う力、書く力、描く力）
□ 伝える力（相手の疑問や興味に訴求する力）
□ 対話する力（相手の発言を促し、議論を進める力）
□ 気付く力（相手の感情に気づき、受容する力）
□ 配慮する力（相手の立場や利便を尊重する力）
□ 説得する力（相手の納得を得る力）
□ 合意形成する力（論点を明確にし合意に導く力）
□ 良好な人間関係を築く力
□ 理解・支持・協力を引出す力
□ リーダーシップおよびマネジメント機能（Ⅶ．「組織管理」参照）
□ Decision（判断・決断・選択）
□ Orientation（方向付け）
□ Motivation（動機付け）
□ Education（成長の促進）
□ Communication（意思疎通）
□ PDCA（Plan-Do-Check-Action）とEvaluation（評価）
□ Organization（組織化）とSuccession（継承）
③組織的な目的の達成や価値の実現への貢献度＝「実績」
「目標管理制度」がドラッカーの提唱した「ＭＢＯ （目標をもって自己管理的に仕事をする）」という趣旨にそって設計・運用されるなら（前出）「目標達成度評価」が「実績」評価として最適です。
難易度高・達成度大 … 評価Ｓ
難易度高・達成度中 … 評価Ａ
難易度中・達成度大 … 評価Ａ
難易度中・達成度中 … 評価Ｂ
難易度高・達成度小 … 評価Ｂ
難易度低・達成度大 … 評価Ｂ
難易度中・達成度小 … 評価Ｃ
難易度中・達成度中 … 評価Ｃ
難易度低・達成度小 … 評価Ｄ
達成度評価
Ｓ（期待を大きく上回る）
Ａ（やや上回る）
Ｂ（ほぼ期待通り）
Ｃ（やや下回る）
Ｄ（大きく下回る）
人事評価シートの実用例については下記をご覧下さい。
＜追記事項＞組織の「評価」も個人の「評価」も根本は同じ
「組織」も「個人」も、ともに「評価」の対象になります。すなわち「組織」の評価とは、「その目的や目標や価値が一定期間内にどのように（またはどの程度）達成されたか（または実現されたか）」ということです。
それとともに、当該組織を構成する個人の評価とは、「組織の目的や価値の達成にどのように（どの程度）貢献したか」ということです。人事評価の要素を何におくかにかかわらず、人事評価の根本は、「組織への貢献度」です。